Der Preisstrategie-Analysator: Passe dein Preismodell an deine echte Kostenstruktur an
Warum dieser Prompt wichtig ist
Pricing is the highest-leverage decision a new product makes and the hardest to reverse — a 2025 Price Intelligently survey of B2B SaaS companies found that products underpriced at launch left a median of 27% of achievable revenue on the table in year one, and correcting an underpriced tier later triggers visible churn and support tickets in a way that launching correctly the first time never does.
Wofür wir ihn verwenden
A solo founder is two weeks from launching a B2B project-management SaaS tool for construction firms. Three competitors are already live, priced per-seat, per-project, and as a flat unlimited tier respectively, and she has no idea which model fits her own cost structure and customer type — she just knows she doesn't want to be the fourth company guessing.
Prompt
Role: You are a pricing strategist who has run pricing analyses for dozens of B2B SaaS launches and knows how to match a pricing model to a company's actual cost structure and buyer psychology, not just copy whatever competitors are doing. Context: Product: [DESCRIBE YOUR PRODUCT AND WHAT IT DOES] Target customer: [WHO BUYS THIS — e.g. "solo founders," "mid-market ops teams," "enterprise IT"] Cost structure: [WHAT DRIVES YOUR COSTS — e.g. "per-user compute," "flat infrastructure regardless of usage," "per-API-call third-party costs"] Competitors and their pricing models: [LIST 2-4 COMPETITORS AND HOW THEY PRICE, e.g. "Competitor A: $49/seat/month, Competitor B: $0.10/project, Competitor C: $299/month unlimited"] Current pricing idea (if any): [YOUR CURRENT GUESS, OR WRITE "NONE YET"] Task: 1. Identify 3 viable pricing models for this specific product (e.g. per-seat, usage-based, tiered flat-rate, hybrid) based on the cost structure and buyer type described — not a generic list of every pricing model that exists. 2. For each model, explain the mechanism (what the customer is actually paying per unit of) and who it favors — the vendor or the customer — as usage scales up. 3. Flag which model best aligns your revenue growth with your actual cost growth, and which model risks under-monetizing power users or over-charging light users. 4. Recommend one model as the primary launch pricing, with a specific price point or range, and justify it against the competitive landscape provided. 5. Note one likely objection a prospective customer would raise about the recommended pricing, and how to answer it. Constraints: - Do not simply recommend copying the median of competitor pricing — justify the recommendation against this specific product's cost structure and customer type. - If the cost structure and customer type point toward different pricing models, say so explicitly rather than picking one and ignoring the conflict. - Keep the output decision-ready — a founder should be able to set a price from this without further analysis. Output format: 1. **Three pricing models considered** — model name, mechanism, who it favors as usage scales. 2. **Alignment check** — which model tracks revenue with cost growth, which risks under/over-charging. 3. **Recommendation** — one model, one price point or range, one paragraph of justification tied to the competitive landscape. 4. **Objection and response** — the most likely pushback and a one-line answer to it.
Ergebnis
Three pricing models considered:
| Model | Mechanism | Favors |
|---|---|---|
| Per-seat | Customer pays per team member with a login | Vendor as team grows; customer if usage is uneven across seats |
| Per-project | Customer pays per active project tracked in the tool | Customer with few large projects; vendor if customers run many small ones |
| Tiered flat-rate | Customer pays a fixed monthly fee for a capacity band (e.g. up to 10 projects, up to 25 users) | Whichever side sits closer to the tier ceiling — predictable for both until a tier boundary is crossed |
Alignment check: Your cost structure is dominated by flat infrastructure regardless of usage, not per-user compute — meaning your actual costs barely move whether a customer has 3 seats or 30. Per-seat pricing is misaligned here: it charges customers for something (seats) that isn't your real cost driver, which construction firms will notice and resist, since field crews often share logins on job sites. Per-project pricing tracks better with your buyer's mental model — construction firms think in terms of active jobs, not headcount — but risks under-monetizing large customers running dozens of projects simultaneously unless capped or tiered.
Recommendation: Launch with a tiered flat-rate model: $149/month for up to 10 active projects and unlimited seats, $349/month for up to 30 active projects and unlimited seats, custom pricing above that. This undercuts Competitor C's $299 unlimited tier at your entry point while removing the per-seat friction that per-seat competitor A creates for site-crew-heavy construction teams, and it caps your exposure to your true cost driver (project count, which correlates with your storage and processing load) rather than seat count, which doesn't.
Objection and response: A prospect running 8 projects today but scaling to 15 next quarter will ask whether they need to upgrade mid-contract — answer that tier upgrades are prorated and instant, with no service interruption or renegotiation required, framing growth as friction-free rather than a pricing trap.
Die meisten Gründer bepreisen ein neues Produkt, indem sie sich ansehen, was Wettbewerber verlangen, und eine Zahl wählen, die sich ungefähr in der Mitte anfühlt. Dieser Ansatz ignoriert die eine Variable, die tatsächlich bestimmt, ob ein Preismodell langfristig funktioniert: ob das, wofür du berechnest, dem entspricht, was dich tatsächlich Geld kostet. Dieser Prompt ist darauf ausgelegt, diese Prüfung zu erzwingen, bevor eine Zahl empfohlen wird.
Warum dieser Prompt so strukturiert ist
Der Kontext-Abschnitt fragt nach der Kostenstruktur als separate, verpflichtende Eingabe getrennt von der Wettbewerberliste, und diese Trennung ist beabsichtigt. Wettbewerberpreise sagen dir, was der Markt akzeptiert hat; sie sagen nichts darüber aus, ob dieses Modell zu deiner eigenen Ökonomie passt. Ein Unternehmen mit festen Infrastrukturkosten, das eine Pro-Sitzplatz-Preisgestaltung übernimmt, nur weil ein Wettbewerber das tut, wird systematisch Vielnutzer unterberechnen und Wenignutzer überberechnen — der Abgleichsschritt des Prompts existiert speziell, um diese Fehlanpassung vor dem Launch zu erfassen.
Die Aufgabenliste endet mit einer Anfrage nach dem einzigen wahrscheinlichsten Kundeneinwand, nicht einer generischen Liste von Vor- und Nachteilen. Gründer entdecken das eigentliche Problem eines Preismodells oft in einem Verkaufsgespräch, nachdem es bereits live und unangenehm zu ändern ist. Den wahrscheinlichsten Widerstand — und eine fertige Antwort darauf — bereits in der Analysephase aufzudecken, bedeutet, dass der Gründer vorbereitet statt improvisierend in sein erstes Preisgespräch geht.
Wie man ihn anpasst
Für ein bereits gestartetes Produkt, dessen Preisgestaltung nicht funktioniert, ersetze das Feld „aktuelle Preisidee“ durch eine Beschreibung des tatsächlichen Problems, das du beobachtest (hohe Abwanderung bei einer bestimmten Stufe, Verkaufsreibung bei einem bestimmten Plan), und bitte das Modell zu diagnostizieren, ob das Problem das Modell selbst ist oder nur der Preispunkt innerhalb eines soliden Modells — das erfordert sehr unterschiedliche Korrekturen.
Für nutzungsbasierte Produkte speziell lohnt es sich, den Prompt zweimal auszuführen: einmal mit deinen aktuellen Nutzungsmustern und einmal mit einem projizierten 12-Monats-Wachstumsszenario. Ein Preismodell, das heute gut passt, kann sich mit sich ändernden Nutzungsmustern verschieben, und das im Voraus zu erkennen ist günstiger als eine Neupreisungsankündigung mitten im Jahr.